Einige Gesichtspunkte zur Fusionswelle im Bankgewerbe

FTD beschreibt die Fusion als "vorläufige Etappe" in der Auseinandersetzung von Allianz und Deutsche Bank um die Vorherrschaft auf dem deutschen Finanzmarkt: 1990 stockt Allianz ihre Dresdner Bank-Beteiligung auf über 20% auf, während die Deutsche Bank ins Versicherungsgeschäft einsteigt. 1997 fusionieren Bayrische Hypo und Vereinsbank, die Deutsche Bank verhindert mit ihrer zuvor erworbenen 5%-Beteiligung an der Bayrischen Vereinsbank und damit indirekt an der Allianz, daß die Hypo mit der Dresdner Bank fusioniert und erzwingt so eine rein bayrische Lösung.

Jetzt zieht sich Allianz aus der Dresdner Bank zurück, auch ein anderer die Deutsche Bank bedrohender Eigentümer wird verhindert, der nach der Pfeife der Münchner Rivalin tanzen müßte. Für diesen Zwischenstand ist die Deutsche Bank bereit, einen hohen Preis zu zahlen: Die Allianz erhält mit der DSW die stärkste deutsche Fondsgesellschaft, den Deutschen Herold als Versicherung und kann künftig über die Bank 24 ihre Versicherungen und Fonds vertreiben. Bewertung der Börse: eine Woche nach Fusionsankündigung notieren Deutsche Bank-Aktien 15% unter dem Niveau vor der Fusionsankündigung, Dresdner Bank 3% darunter und nur Allianz mit plus 16 Prozent. Die Deutsche Bank muß also schwer unter Druck stehen, um solch ein Geschäft zu machen.

Überkapazitäten im Bankgeschäft

Das klassische Bankgeschäft besteht im Einsammeln von Einlagen aus und dem Ausleihen von Krediten an andere gesellschaftliche Bereiche. Man darf sich auch von 2,5 Billionen Bilanzsumme (Aktiva:Summe aus Finanzanlagen, Kreditvolumen und anderen Forderungen an Kunden, Institute und Staaten ist gleich Passiva: Verbindlichkeiten gegenüber Kunden, anderen Instituten und Sonstigen plus Eigenkapital) nicht blenden lassen: Die Zinsmarge (nicht nur) der Deutschen Bank, also der Zinsüberschuß i.v.H. der Bilanzsumme, sinkt seit Jahren Schritt für Schritt. Für die Deutsche Bank errechnen die "Analysten" von der früheren Konkurrenz Dresdner Kleinwort Benson in einem Untersuchungsbericht im Juni 1998 den Fall der Zinsmarge von 1,64% in 1995 über 1,31% in 1996, 1,15% in 1997 auf 1,04% im 1.Quartal 1998. Der Fall unter die 1%-Marke ist absehbar.

Bei einer entsprechenden Bilanzsumme wird auch aus einer niedrigen Marge noch ein ansehnlicher Zinsüberschuß, dieser stieg nach einem Rückgang (!) in 1995 und 1996 wieder einmal 1997 um 5,5 % = 584 Mio. DM von 10,5 Mrd. auf 11,1 Mrd. DM (hier wird also nicht mehr mit der "Maßeinheit Bundeshaushalt" gerechnet). In diesem Zinsüberschuß verstecken sich aber positive Währungseffekte in Höhe von 147 Mio. DM (also nicht jedes Jahr wiederholbar) sowie eine Dividende von 177 Mio. aus der 21,8%-Beteiligung an Daimler Benz. Diese Effekte herausgerechnet, reduziert sich das Wachstum des Zinsüberschusses auf bescheidene 2,5%. 1998 profitiert dann die Bank von einer 1,7 Mrd. Netto-Sonderausschüttung von Daimler und einer Kapitalerhöhung in gleicher Höhe, sowie einer Dividendenzahlung um 257 Mio. Brutto, 1999 wurden aus der gleichen Quelle 458 Mio. vorhergesagt. Soviel auch zur verbreiteten Theorie von der "zunehmenden Ablösung und Aufblähung der Spekulationssphäre gegenüber der Realwirtschaft" (zuletzt gelesen in UZ vom 17.3.2000).

Die Zinsmarge sinkt und sinkt und der Zugriff auf die Einlagen der Sparkassen- und Volksbanken-Kunden zur Steigerung des Kreditgeschäfts und damit des Zinsergebnisses wird zwar mit allen politischen Winkelzügen vorangetrieben, ein Erfolg ist aber nicht absehbar. Deutsche und Dresdner werden gerade 10% Anteil am Einlagenkuchen in Deutschland verwalten.

Dann das Auslandsgeschäft und der Euro

Blutige Nasen hat sich die Deutsche Bank durch verschiedene Auslandsabenteuer geholt. Nach der Bankers Trust-Fusion flossen gewaltige Abfindungszahlungen, ganze Abteilungen wanderten ab, in Argentinien wurde 1997 das gesamte Filialnetz wieder verkauft, 1998 verhagelten die Einbrüche in Südostasien und Rußland die Geschäfte, 1995 bis 1997 überschritten die tatsächlichen Abschreibungen erstmals seit Jahren die Nettorisikovorsorge für faule Kredite, bei einem Totalausfall von Indonesien hätten 2,8 Mrd. abgeschrieben werden müssen.

Überhaupt ist das Auslandsgeschäft, weil es sich vor allem im Investmentbanking abspielt, ein teures Geschäft. Während der "Personalaufwand" je Inlandsmitarbeiter von 1994 bis 1997 von durchschnittlichen 101.000 DM auf 113.000 DM wuchs, also um bescheidene 3,8% pro Jahr, so im Ausland von 133.000 auf 212.000 DM, also um 16,7% jährlich. "Nicht nur das Kapital ist beweglich, wir sind es auch", werden Fusions- und Finanzierungsspezialisten der Dresdner Kleinwort Benson zitiert, die nach Auszahlung des zugesagten Bonus im März das sinkende Schiff verlassen wollen. Um einem kurzfristigen Exodus von Transaktionsspezialisten vorzubeugen, bot der Dresdner Bank-Vorstand inzwischen einen zweiten Sonderbonus Ende Juni in Höhe von 50% der Märzzahlung an, um ihre Experten zu halten; für kommendes Jahr wurde getreuen Mitarbeitern bereits ein Superbonus zugesagt.

Wenn die Deutsche jetzt Dresdner Kleinwort Benson verkauft, so füllt dies zwar die Kriegskasse für andere Neuerwerbe, aber der Einfluß im angelsächsischen Bereich sinkt. Fusionieren auch noch die Börsen Paris, Brüssel und Amsterdam (neuestes Finanzmarktgerücht), dann endet der Traum von einer europäischen Börse unter deutscher Führung (die Deutsche Börse AG mit Breuer, Deutsche Bank als Aufsichtsratsvorsitzenden will sich jetzt großspurig in "Euroboard" umtaufen) bereits an der Westgrenze von Luxemburg. Dort wurden zum 1.1.2000 gerade der luxemburgische und der deutsche Zentralverwahrer und Abwickler von Wertpapieren, CEDEL und Deutsche Börse Clearing, ehemals Kassenverein unter dem Namen Clearstream Banking zusammengefügt.

Die Hauptexpansionsrichtung der deutschen Skorpione bleibt wohl der risikoreiche Osten: zuletzt 80% Übernahme der polnischen Bank Wspolpracy Regionalnej WBR durch die Deutsche Bank; HypoVereinsbank und Bank Austria kommen sich näher; die Raiffeisen Zentralbank Wien steigt neben der DG Bank, SGZ und WGZ Bank bei der Wertpierabwicklungstochter bws bank Frankfurt ein, diese übernimmt Tochterfirmen in Wien, usw. ...

Aber auch das Inlandsgeschäft wird teuer...

... u.a. weil die Deutsche Bank selbst die Bewegung für längere Betriebszeiten im Bankgewerbe puscht. Erinnern wir uns, die Öffnung des Manteltarifs für regelmäßige Samstagsarbeit lag gerade drei Wochen vor dem Fusionsbeschluß. Länger dauerte laut Financial Times Deutschland die Aushandelung des Allianz/Dresdner/Deutsche-Deals auch nicht. Kann die Deutsche Bank über die Deutsche Börse ihre Schnapsidee zur Verlängerung des Börsenhandels ab 2. Juni 2000 von derzeit 17.30 Uhr auf 20.00 Uhr und ab 1. Januar 2001 auf 22.00 Uhr gegen den Widerstand der anderen Banken umsetzen, und wird die Feiertagsbörse an Christi Himmelfahrt, an Pfingstmontag, an Fronleichnam und am Helmut Kohl-Tag (3.Oktober) Wirklichkeit, dann muß das aufgrund steigender Personalkosten bei gleichbleibendem Geschäftsumfang zu weiteren Fusionen führen.

Neuemissionen werden bereits (illegal) an Sonntagen abgewickelt, zuletzt Infineon, demnächst T-Online. Nach der Feiertagsarbeit für den Euro steht die Legalisierung der Sonntagsarbeit für Neuemissionen auf der Agenda der Bankenverbände für das nächste "Finanzmarktförderungsgesetz".

Bisher haben Deutsche Bank und Co. zwar über ausgeuferte Gleitzeitregelungen mit gewaltigen Freizeitsalden eine "Streckung" des vorhandenen Personals unter den wohlwollenden Augen der Länder-Gewerbeaufsicht ohne größere Bußgeldzahlungen geschafft. Deutsche Bank und Commerzbank zum Abendhandel: "zusätzliches Personal allenfalls zum Spitzenausgleich vorgesehen." Zwei oder drei Schichten am Stück wird aber auch der motivierteste Deutschbank-Angestellte auf Dauer physisch nicht durchstehen.

Provisionsgeschäft durch Seiteneinsteiger und Technisierung unter Druck

Im Wertpapierkommissionsgeschäft für die neureiche Kundschaft ist zwar einiges zu holen, von 1996 auf 97 stiegen die Provisionen aus Wertpapier-, Geld- und Devisenhandel von 5,3 Mrd. auf 6,4 Mrd. DM. Aber die Konkurrenz schläft nicht: Direktbanken, Online-Broker mit niedrigeren Personalkosten arbeiten tariflos und betreiben unter den Augen der Wertpapieraufsicht Callcenter anstatt solider Kundenberatung, wobei der Kleinspekulant, wenn es spannend wird, nur noch das Besetzzeichen in der Leitung hört. Auch sonntags ist Betrieb angesagt, obwohl durch kein Arbeitszeitgesetz gedeckt.

Die wachsende Internet-Gemeinde verlangt nach immer weiteren Investitionen im EDV-Netz der Banken. Diese müssen aber auch ihre traditionellen Vertriebswege beackern, weil der "traditionelle Gewohnheitskunde" und der "klassische vermögende Privatkunde" eher zu Technikfeindlichkeit neigt. So gesellen sich neben den Berater am Filialschalter und dem Bankvertreter zu Hause und im Büro der Geldausgabeautomat, der automatische Kassentresor, das Serviceterminal, das PC-Banking über T-Online und Internet, das Telefon-Banking, der electronic commerce, das Business-TV, die Video-Konferenz, das Handy-Banking, die POS-Kartenzahlung, der Nachttresor, die Internet-Recherche, die Datenfernübertragung, die Rechnerkopplung, der Chipkartenleser, Office-, Groupware, Workflow-, Cash-Management- und Data-Mining-Systeme und, nicht zu vergessen, "Ihre Service-Hotline Deutsche Bank, mein Name ist Müller-Lüdenscheid, was kann ich für Sie tun", und das 7 * 24 Stunden lang. Fast 30% der Kundschaft fänden es angeblich laut einer Allensbach-Umfrage "interessant", wenn ihre Bank rund um die Uhr erreichbar wäre.

Die Sparkasseninvestmentgesellschaft DGZ-Dekabank mit derzeit 3,5 Millionen verwalteten Fondsdepots bietet demnächst den Internethandel an, der erste Online-Leasinganbieter (Grenke Leasing) geht demnächst an den Neuen Markt, Microsoft bietet Hauskauf per Internet an, eine Hypothek soll statt in einem Monat in 10 Tagen fertig bearbeitet werden, versprochene Kostenersparnis für Haubesitzer innerhalb der Darlehenslaufzeit 2000 US-Dollar. Bevor die Konkurrenz zugreift, kauft die Deutsche Bank lieber selbst die Paybox.net, die das bisher sicherste Zahlungsverkehrssystem via Handy entwickelt hat. 25 Millionen Handys werden auf einen Schlag zum Zahlungsmittel, nach Einrichtung eines Buchungsplatzes bei Paybox.net für 10 Mark im Jahr kann der Kunde online kaufen, die Anfrage "Zahlungsart?" wird mit "paybox" beantwortet, kurz darauf sein Handy zurückgerufen, die PIN-Nummer eingegeben, Lastschrift über Deutsche Bank und fertig.

Die Euroumstellung, der Jahr 2000-Wechsel, Gesetzesänderungen in allen Bankbereichen (von der Bankenlobby selbst eingebracht) erzwingen neben diesen Marktanforderungen ständig steigende Investitionen in die Informationstechnologie. Die Dresdner Bank hat von 97 bis 99 allein über 100 Mio. DM in die "Germanisierung" eines in Österreich entwickelten Wertpapierabwicklungssystem investiert. Das System dürft, ohne daß eine Programmzeile produktiv wurde, nach der Fusion schlicht weggeschmissen werden.

Wenn man die vielen nicht unter Personal- sondern unter Sachaufwand bilanzierten Selbstständigen und Werkvertragsnehmer im IT-Bereich mitrechnet, bekommt man begründete Zweifel, ob es eine Rationalisierung aufgrund von Rechner-Einsatz im Bankgewerbe bisher überhaupt gegeben hat - außer, daß eine gewaltige Umschichtung des Personals mit einer ständigen Steigerung der durchschnittlichen tariflichen Eingruppierung (!) stattgefunden hat. Kein Wunder, daß allein 3.700 der fusionsbedingt geplanten 16.000 wegfallenden Stellen aus dem IT-Bereich kommen sollen.

Attacke auf Kunden und Angestellte

Der Hauptgeschäftsführer des Bundesverbandes mittelständische Wirtschaft sieht kleinere Unternehmen als Verlierer der Bankfusion. Durch die Ausdünnung des Filialnetzes würden die betroffenen Firmen den persönlichen Ansprechpartner bei ihrer Hausbank verlieren.

Die Verbraucherzentrale NRW sieht die Privatkunden nur noch als "lästiges Anhängsel" des Investmentbanking. Der Trend weg von der persönlichen Beratung zu elektronischen Finanzdienstleistungen wird sich verstärken. Die Beschäftigten in Call-Centern verfügten meistens aber nicht über die Qualifikation und Berufserfahrung langjähriger Angestellter.

Die DG Bank spottet derweil als Spitzenstitut der Genossenschaftsbanken über die neue Deutsche Bank (Vorstandsvorsitzender Thiemann: "Wir haben weiterhin Bedarf an guten Leuten") und hält die scharfe Trennung des Privatkundengeschäftes in das Kleinkundensegment der Bank 24 und die vermögende Klientel für den neuen Bankkonzern für einen "grandiosen Fehler". Die Hamburger Sparkasse wirbt in ganzseitigen Anzeigen um die bisherige Dresdner Bank-Kundschaft.

Den größten Schaden richten derartige Fusionen jedoch am Arbeitsvermögen der Bankangestellten an. Dabei ist die Masse der "Fusionsopfer" nicht nur bei den Angestellten zu suchen, die ihre Stelle verlieren, obwohl diese bei einer Schließung von Filialen im mittelstädtischen Bereich Probleme haben werden, ohne einen weiträumigen Umzug noch eine Stelle im Bankbereich zu bekommen, oder alternativ eine komplett neue Berufsausbildung benötigen. Nach einer Untersuchung der Unternehmensberatung Bain & Company Germany aus München müssen in der Regel 30 - 40% (!) der Angestellten im Zuge einer Bankfusion ihren Arbeitsplatz innerhalb des Betriebes wechseln. Unter dem Druck der "Synergie"-Prophezeiungen - sechs Milliarden DM sollen jedes Jahr von 2001 bis 2003 gespart werden gegenüber einmaligen "Restrukturierungskosten" von ebenfalls 6 Mrd. DM - müssen im Stile der vergangenen Planwirtschaft die entsprechenden Ergebnisse erzielt werden, und wenn zur Not die Stellen über Änderung der vertraglichen Stellung nur vom Personal- in den Sachaufwand wechseln.

Neue Stelle, das heißt neue Kollegen, neue Vorgesetzte, neuer Zuschnitt des Arbeitsplatzes, "training on the job" anstelle beruflicher Weiterbildung. Ohne ständige gewaltige Eigenleistungen können die Beschäftigten ihr kulturelles und soziales Kapital, über das allein der Bankbetrieb trotz ständiger Restrukturierung weiterlaufen kann, auch nicht ansatzweise reproduzieren. Und dies alles unter der Peitsche, jeweils der andere Kollege sei nach dem Prinzip "Blending of the best" (=beste Mischung, wie in der Kaffeewerbung) auf seinen Platz gekommen.

Vor und nach der Fusion laufen die Bauklötzchenspiele der Vorstände zur Neubestimmung der "Wertschöpfungskette" weiter. Wer heute in der Geld- oder Wertpapierabwicklung arbeitet, findet sich vielleicht morgen vielleicht in der Transaction Bank und soll dort gleiche Leistung für mehr Mandanten bringen.

Kann das alles überhaupt noch funktionieren? Entgegen dem modernen Märchen von der "Economy of scale" (=sinkende Stückkosten bei wachsender Menge) liegt laut Bain & Company die optimale Betriebsgröße für Banken derzeit bei bescheidenen 200 Mrd. DM Bilanzsumme, weit unter dem Billionenspiel der neuen Deutschen Bank. Nur 25% der Bankfusionen seien "erfolgreich" im Sinne von Aktienperformance und absoluter Ertragsentwicklung, weitere 50% seien mit Fragezeichen zu versehen. Oder wird diese Fusion zu denen gehören, für die das "To big too fail"-Prinzip (=zu groß, um unterzugehen) gilt: Im Falle des drohenden Bankrotts werden die Fusionsverantwortlichen von den Anteilseignern oder den Steuerzahlern gerettet - oder, dürfen wir hinzufügen, sie retten sich in solch riskante Abenteuer, daß sie die ganze Gesellschaft mit in den Abgrund ziehen und so ihre Spuren verwischen. Deutsche und Dresdner waren in diesem Jahrhundert schon zweimal ganz vorne dabei, eben Skorpione. (gst)

Quellen: Financial Times Deutschland, verschiedene Ausgaben vom 9.3. bis 17.3.2000, Dresdner Kleinwort Benson Research, "Deutsche Bank - Erhebliche Wertsteigerung durch Nutzung von Restrukturierungspotential, 24. Juni 1998, Bundesverband der Deutscen Volksbanken und Raiffeisenbanken, "Bündelung der Kräfte: Ein Verbund - eine Strategie"